渠道布局受人口规模、经济环境、地域大小的影响而有所不同，不同地域的渠道需要从宏观结合客观因素的角度制定科学合理规划。从汽车金融sp的角度思考市场打法，做好节点控制和绩效指标数据参评，在战略上从宏观的角度做好充分的实施。

经销商如何做大做强，如何在众多的汽车金融sp中长久的立不败之地。老板的价值观，企业的文化起到了一定的作用。

优秀的企业文化会对组织起到一定的促进作用。反之，会对组织和文化带来一定的消极影响，不利于企业和组织的发展。

战略实施怎样践行？

第一:

通过和市场上实力较大声誉较好的车商进行战略合作。该战略合作不同于普通的车商合作。 在返点和利润上等都要优于传统。车商只可以只赚取GPS费用，或者少数的其他费用。将更多的利润给到战略联盟车商。可以根据当地区域的大小来布局SP,例如山东省的省会城市济南市，东线和西线在城市距离上拉的比较长，针对这种情况可在东边和西别分别设立两个战略合作联盟车商。直接每单设置一定的费用，其他全部归车商所有。这两个战略合作车商可以帮经销商分解一定数量的任务量。 具体办法，经销商可以和车商签订一定的协议或合同，给其设置一定的月度和季度任务量。

第二:

营销渠道的建立，直营和渠道共同发力，直营是经销商可以建立自己的执行团队，负责当地区域进行传统的维护开发，加强市场密度渗透，加强服务，在此基础上不断开发新的经销商，维护老客户，保持市场的稳定和业务增长。另外渠道的建立是指在执行的基础上设置渠道维护专员，维护好已经合作的二手车SP，帮助其快速的稳定的增长，加强双方粘度，才会更加长久稳定。

第三：

建立自驱动学习型组织。建立自驱动学习型组织，是保持组织长久稳定业绩常青的前提保障。是一个组织发展的前提。可以让组织成员从不适应到习惯，形成良好的学习型氛围。可以根据不同的部门不同的职责进行不同的培训或者交叉培训。比如日本的市场业务部门，可以从市场的开发维护和渠道维护两块业务板块进行不断的学习。深挖产品政策，仔细解读产品政策。使每个市场专员做到对政策烂熟于心。只有每个组织每个部门每个人员都在不断的进步成长，公司才能不断的进步，成长，不断的壮大。

第四：

公司和老板要建立正确的价值取向。正确的世界观和价值观，以及人生观。要有正向的有正能量的思维去思考市场，思考管理思考组织结构调整与变革。

举个例子:

大家都知道美国人追求自由，追求人人平等。在疫情肆虐施虐的当下，美国疫情变得难以控制，大面积爆发。这和他们的价值观和他的执政策略有一定的关系。反观中国，有完善的制度体系和优势。所以疫情可以在最短的时间内得到了有效的控制。公司也是一样，当领导和公司文化是像美国是一样自由散漫的，那么公司也得不到长久稳定的发展。也不可能在市场中立于常胜之地。一个始终以利益为目的，忽略一切其他危险因素的领导，不可能把企业带向健康良性的发展。常在路边走，哪有不湿鞋。你今天没事，可能不知道哪一天就会在制度政策上或其他管理上面犯错误。一旦一个公司在发展的过程中，不断地出现错误。那么公司发展就会受限，就会影响其他部门。

第五:

由粗放运营到精细化运营

随着业务渠道的逐渐增多，所需要的维护人员、数据支撑等会越来越短缺，简单粗放的运营管理显然会逐渐过度到精细化上来。增加渠道人员维护，绩效指标量化会越来越重要。

第六:

控制好点线面市场布局

根据市场规模大小，人口密度大小进行科学合理的市场布局，通过横向和竖向渠道设计做好布局。

第七:

加强重点市场密度渗透和重点市场中重点客户的维护。

正常情况下，20%的SP完成了公司80%的经营业绩，公司可以重点维护这20%的SP,从政策和服务上加以倾斜，使之产生事半功倍的效果。

来源 : 汽车经济观察 路则祥